Cultuur in M&A - Wat doen we ermee?

Cultuur in M&A - Wat doen we ermee?

Een fusie of overname heeft weinig kans van slagen als er geen aandacht is voor de bedrijfscultuur. Een scherp oog voor de cultuur van beide partijen in een vroeg stadium van de deal bevordert het onderlinge vertrouwen en een succesvol integratieproces. Maar hoe krijg je grip op deze ‘zachte’ ontastbare factor en hoe krijg je cultuur in je actieplan? Mercer deed onderzoek bij 68 bedrijven die geregeld overnames doen. Wij vroegen hen naar hun visie op bedrijfscultuur, de aanpak en wat werkt. In dit artikel delen we een aantal bevindingen.

Senior Management moet betrokken zijn

Volgens ons onderzoek is het essentieel dat het senior management vroegtijdig aanstuurt op het belang van de bedrijfscultuur. Denkt het management niet aan de bedrijfscultuur dan is de kans dat de transactie slaagt gering. Verschillende studies en grafieken laten dat zien.

 

Houd ook rekening met de nationale cultuur

Voor een goed begrip definiëren we bedrijfscultuur als volgt: gedragingen die mensen gemeenschappelijk hebben en die laten zien hoe werk wordt gedaan binnen een organisatie. Naast het feit dat een bedrijf invloed kan uitoefenen op de eigen cultuur, wordt de bedrijfscultuur deels ook beïnvloed door de nationale cultuur; de cultuur van het land waar het bedrijf is gevestigd. Daarom is het voor een geslaagde fusie of overname nodig dat de mensen die de transactie uitvoeren, begrijpen hoe de cultuur van de thuisbasis van de andere partij (het hoofdkantoor) in elkaar steekt. Wie die nationale cultuur begrijpt en ervoor open staat, laat het onderhandelingsproces en het latere samenwerkingsproces een stuk beter verlopen.

Doe al cultuuronderzoek tijdens Due Diligence

Zeventig procent van de bedrijven uit ons onderzoek voert tijdens de Due Dilligence-fase al gestructureerd cultuuronderzoek uit. Vroegtijdig kijken naar de bedrijfscultuur van beide partijen bepaalt het succes van elke business strategie. Maak daarbij niet alleen een analyse van de manier waarop het werk wordt gedaan bij het bedrijf dat u wilt kopen, maar analyseer ook uw eigen bedrijf. Door uw bedrijfscultuur tegen het licht te houden, ontdekt u of uw organisatie openstaat of gesloten is voor externe partijen. U weet dan meteen hoe lastig een dergelijk strategisch project kan worden. Ook bijtijds nadenken over de strategie van de transactie en wat u met elkaar wilt bereiken als de deal eenmaal rond is, stimuleert om concreet te maken wat er gedaan, veranderd en geïmplementeerd moet worden om dat succes te behalen. We spreken dan niet meer over ‘de verwachtte nieuwe bedrijfscultuur’, maar over hoe we onze doelstellingen samen gaan behalen.


Een van de redenen waarom Due Diligence-trajecten steeds langer duren, is dat veel kopende partijen tijdens die fase een kijkje in de keuken nemen van de andere partij. Ze gebruiken die tijd om te observeren hoe het werk wordt gedaan. Bijvoorbeeld door juist de technische workstreams van Due Diligence zoals R&D en Finance, concrete ‘cultuurvragen’ te laten stellen in de expertmeetings. Als die expertmeetings ‘on-site’ zijn, zijn er bovendien heel wat culturele signalen waar het team ter plekke op kan letten (open ruimtes versus gesloten ruimtes, kledingstijl, type berichten op de prikborden, etc.). Maar ook door alle informatie op internet (blogs van medewerkers, nieuwsartikelen, bedrijfswebsites, etc.) komen we tegenwoordig veel te weten over de manier waarop organisaties werken en hoe het werk wordt uitgevoerd.

Gebruik HRIS-data om culturele patronen te zien

De specifieke data van HR Informatie Systemen wordt steeds vaker meegenomen in het (cultuur)onderzoek naar het over te nemen bedrijf. Volgens ons onderzoek loopt Europa zelfs voorop met dit soort analyses. Met deze HR-data kunt u er bijvoorbeeld achter komen hoe het talent managementproces verloopt (groeien mensen in de organisatie of komt er nieuw talent binnen?). Al deze informatie is nuttig voor het verdere proces, zoals potentiële integratieplanning, en zegt veel over waar u de accenten moet leggen in uw communicatie.

Cultuur is van belang in elke deal, niet alleen bij integraties

Onze onderzoeksdeelnemers geven aan dat het bij elke deal belangrijk is om de bedrijfscultuur onder de loep te nemen. Ook bij deals waarbij van tevoren al is besloten dat er geen integratie plaatsvindt. Cultuur niet als doel op zich maar als middel. Door culturele interventies te plegen, bereikt u leadershipalignment. Oftewel: leden van het topmanagement staan met de neuzen dezelfde kant op. Dat is het belangrijkste. Het gaat tenslotte om het bereiken van de resultaten op de beste manier. Culturele interventies die vaak in ons onderzoek worden genoemd, zijn vroegtijdige interviews met het topmanagement en culturele surveys of vragenlijsten op het moment dat het kan.

Cultuur tijdens de integratieplanning als leidraad voor de rest

Ook zeggen de onderzoeksdeelnemers dat er tijdens de ‘integratieplanning’ workshops zijn waarin de geschikte bedrijfscultuur voor de toekomstige organisatie wordt bepaald, gebaseerd op de gewenste businessresultaten (‘Outcomes’). Daarna wordt er gesproken over wat dat betekent voor het gedrag van medewerkers dat men wil zien in de organisatie en hoe het werk moet worden gedaan (‘Behaviours’). Om dit gedrag (impliciet) te beïnvloeden, wordt gekeken naar meerdere veranderinterventies op specifieke punten (‘Drivers’). Uit ons onderzoek blijkt dat de drivers assessment van leadership’, specifieke onboarding activiteiten en harmonisatie van compensation& benefits de meest gebruikte en meest effectieve interventies zijn. Is er eenmaal geïdentificeerd wat nodig is dan kan het algemene integratieplan hierop worden aangepast. Op die manier werkt men ‘impliciet’ aan de eventuele cultuuromslag.

Meet het succes

Tot slot is het meten van succes van integratie belangrijk. Een manier om dat te doen en een die vaak in ons onderzoek wordt genoemd is via ‘pulsesurveys’. Dit zijn korte vragenlijsten waarin medewerkers aangeven hoe zij het integratieproces ervaren. Dezelfde vragenlijst wordt meerdere keren in het proces uitgedeeld om te zien of zaken verbeteren en waar extra aandacht nodig is. Zoals met elke survey is het belangrijk om goed naar de resultaten te kijken en follow-up acties te organiseren.

Conclusie

Een succesvolle transactie zonder een plan voor de bedrijfscultuur werkt niet meer. De meeste organisaties die deelnamen aan ons onderzoek hebben een intern proces ontwikkeld waarbij ze met hun topmanagement afgesproken hebben hoe en wanneer ze de bedrijfscultuur aankaarten. Succesfactoren daarbij zijn:

  • een topmanagement dat bedrijfscultuur echt belangrijk vindt;
  • processen en mensen die aansturen op de aandacht voor cultuur tijdens de Due Diligence-fase;
  • de begeleiding naar andere workstreams die hierbij kunnen helpen en het samentrekken van resultaten;
  • de manier waarop uw eigen bedrijf de eigen cultuur meet en die van de organisatie die u wilt aankopen;
  • de manier waarop cultuur wordt vertaald in een succesvolle business strategie waardoor het integratieplan aansluit bij wat er bereikt wenst te worden;
  • het meten van succes.


Het is duidelijk dat HR hierbij een belangrijke rol kan spelen. Zowel als procesmanager en coach, als bij het begeleiden van de verandering.


Geïnteresseerd in hoe HR een rol kan spelen bij fusies en overnames en hoe u andere ‘people issues’ aanpakt in dit soort lastige transactieprocessen? Op 20 en 21 november 2013 organiseert Mercer Nederland een M&A Ready workshop.

 

Contact

Mandy Schreuder

Mandy Schreuder

phone-icon +33 1 55 21 36 49

email-icon E-mail